過去，大中型川企的崛起奠定了四川產業集群的在中國家具行業的地位；

現在，大中型川企的發展狀況與對未來的探索將決定四川產業集群的走向。

為此，在談論過中型企業的徘徊、小型企業的向上態勢后，讓我們把我們的目光慎重地聚焦到——大中型川企探索未來路。

從2002年開始，中國家具行業工業總產值每年都以20%以上的速度增長，2004年總產值約120億元，四川家具產業正是在這一階段進入了一個高速發展期，一部分企業開始大量引進先進設備，大力建設生產基地，隨之而來，爆發出了驚人的產銷兩旺態勢，由此形成了四川大中型企業支撐的“工業化集群的集體爆發”——正是這一期間形成的大批億元級以上川企成為了川企的象征，左右著川企的走向。

這一批川企，以全友、雙虎、掌上明珠等領軍企業為表率，從一開始便將產品定位在中低端，以低廉的價格迅速打開市場，以此，憑后發優勢確保發展速度。在研發上，做“微創新”和“拿來主義”，以節約研發成本；在產業鏈上，追求“大而全”產品系列越做越長，實現一站式購物；在渠道上，全國開花、做的就是包括縣城、農村在內的普通老百姓能夠買得起家具。

由此，川企面對產業區位特點、地理特點、市場定位等多方面的因素，通過幾十年的發展，在中國家具生產區域板塊，逐漸形成了四川家具特色運營方法，初步建立了自己市場發展核心競爭力。雖然帶動了近些年的行業高速增長，事實也證明了其發展方向的正確性，但是，作為四川家具企業的先行者和實踐者，四川大中型家具企業在最近兩年的發展，也暴露出許多問題?，F在的四川家具行業甚至有“發展倒退”的“假象”，其表現在“發展型企業發展迅速，規模型大企業波瀾四起”的局面。

為何會產生如此困局？

川企長遠戰略亟需調整與清晰

今天的四川家具企業，在規模上、產品鏈上面已經在國內具備了一定的競爭優勢。同時，近幾年很多企業在全國的生產配套戰略布局上也有了明確的方向。

不過，任何的發展肯定是有它的兩面性。有樂觀的發展，也會有不樂觀的發展。事實上，四川的一些大中型企業就明顯地陷入了兩難的境地：沒有生產規模，市場產品供應難以支撐；提升生產規模，市場消化能力的不穩定和企業固定資產的維持壓力又很大。

對此，我們有應對的措施嗎？

很多中大型企業將自己發展中帶來的負面風險和壓力，開始無休止的向市場終端下移。不停的要求商家擴場；不停地進行低價產品促銷。雖然這樣做，可以迅速擴大公司規模的發展，同時減弱企業短時間擴大的壓力；但是，維持這種過渡濫用市場資源的行為，必然導致市場終端經銷商的抗拒和對企業忠誠度，這樣的嚴重后果是會自毀川企市場核心根本所在。事實上這樣的后果現在已經出現：商家經營虧損現象已經不是偶然，經銷商的品牌營運質疑和對品牌的背叛成為了2012年的常態——也正因為如此，成就了門檻要求較低的一些小型家具企業或是迎合市場需要的一些企業的蓬勃發展。

因此，企業決策者必須對市場與企業產品消化能力進行科學的評估，制定合理的產品規模與市場規模的匹配調研計劃。可惜的是，我們看到大部分川企面對目前變化莫測的局面有些始料未及，甚至有的企業還有些怕直面這些變化，而寧愿“埋頭拉車，不愿看路”。

當然，我們要承認的是“不做規模必然淘汰；不做品牌必然消亡。”這是大中型企業面對已然形成的共識。但是在這個過程中，我們要有清晰的戰略思路來規避企業發展中的風險。比如在終端合作上，如果制定策略無法找到廠商雙贏的平衡點，就肯定是不合理的策略，我們要開動腦筋來做出企業發展與市場終端結合的新策略——過去大中型四川家具企業的發展就是依賴好的發展策略?，F在我們更需要的是調整和反思：我們曾經以是產品取勝，還是產品鏈取勝？是終端平臺取勝，還是終端運營取勝？——這是我們企業決策者應該思考的問題。

人力資源管理體制亟待完整與科學

現在很多成規模的四川家具企業均面臨著人員波動，骨干或高層不穩定的現狀。筆者認為這是企業的發展愿景不明確和用人的意識形態不明朗照成的。

當企業越過創業時代，進入擴張期就必需大量的職業經理人持續性的實踐建立企業的管理體系、運營模式進而形成企業獨有的文化和企業屬性。但是我們的很多企業管理者，保持著創業期間的那種片面的用人觀念：一是重親疏外，對此，“空降兵”人才極易水土不服，貢獻不大；二是偏好情商型人才，對此，技術化人才、高學歷人才極易窒息委屈，感覺“懷才不遇”。一旦，企業長期在崗位分配和資源分配上不遵循市場需要，而是遵從情感需要的用人觀念。新思維、新理念將難以在企業立足和維持，企業發展后勁就相當乏力，尤其是市場下行的狀態下，企業發展會因為人才的“青黃不接”而倍感疲憊。