前幾年至今，明珠一直在與IBM合作。期間，我 們發現IBM已經完全是服務型企業，此前他們是制造 企業，但隨著硬件部份先后分拆出去，其70%的收入 已來自服務。

可以用以下幾個問題來檢驗企業是否已經轉 向服務型。一是，毛利率的大小。制造型的家具企 業原材料成本比例很高，實質就是賣木頭、賣板 子，根本沒有提供服務。但是一旦企業的毛利率比 競爭企業高，那就開始有給消費者提供更多服務的 空間。二是，是不是一錘子買賣。如果把產品賣給 消費者后，就再也沒有任何聯系了，那就是一錘子 買賣，就屬于沒有服務。三是，是否了解你的消費 者。有的企業在開發、生產的時候不知道家具要賣 給誰。甚至銷售出去了，還是不知道消費者是誰， 用的怎么樣。針對這種情況，明珠在前幾年就已經 對自己的消費者作了全面調查，我們發現消費者首 先關注的是環保和安全，第二是產品的品質，第三 是產品的外觀，第四才是價格——明珠主要定位在 三四線市場，包括部分二級市場，大家都可能以為 我們的消費者就是圖低價格，調查結果卻在意料之 外。這是我們在全國不同區域的大致2000個消費者 中做的調查，所以我們要針對這個結果來考慮。

脫離產品的專業服務模式最難得

最基礎的模式是“聚焦于產品的模式”，在這 個基礎上轉型，一是脫離產品的專業服務模式二是 基于產品的增值服務，兩方面努力轉型的結果，即 最終極目標是服務導向的解決方案。

基于產品的增值服務是大多數家具企業容易實 成都制造型企業中的前兩名。對此，我對這個部門 加以分離，讓他成立專業的公司。因為在明珠工業 園的B區有大量家具企業在里面，這樣原來歸明珠自 有的消防車等硬件軟件，包括清掃工，花草園藝等 就可以用以組建專業服務團隊，為更多的企業提供 專業的服務。第二個專業團隊是物流。現在明珠的 銷售不負責物流配送。我們成立物流公司，一年做 什么事我給多少費用，公司沒有做到就扣錢，一方 面，他們的服務將更加專業，另一方面我們給的費 用可以養活其團隊，在養活的基礎上又有了新的發 展空間。

對于我們而言，只抓住核心業務，抓住關鍵 的、消費者最關心的事，做讓自己有長遠話語權的 事，比如渠道。把資源放到自己專業的事情上，把 非專業的事情全部剝離出去。說起來簡單，但就要 求企業老板區分重要與不重要的事情。

發展到最后就是要提供解決方案

最初始的階段，沒有服務項目，只是提供最基 本的產品的服務。到第二個階段，企業開始意識到 提供增值服務對消費者的重要性，比如延長保修期 限，提供家裝設計等。 所謂增值服務，還是要回到 消費者這一原點，我所定位的消費者關注的價值是 什么，那么我們就因此而設計我們的活動，并不是 產品越好結局就越好：產品越好成本就越高，但消 費者卻可能不需要。當然，如果去買不合格的板材 和便宜的其它原料，這是違法的，不誠信的，因此 也是不正確的。

而到第三個階段是服務的專業性。我曾到過德 國、意大利參觀，在每一個家具產業園區都可以看 到，有專業的采購、供貨、設備加工，這些都是基 于整個鏈條而做的細分。因為一個公司不可能把所 有的事情都干了，比如ERP，我就一點都不懂。我們 不可能把每件事都搞懂，我們只需要把自己最核心 的，自己能力最強的地方做到極致，做出我們的差 異化，就可以實現向服務的轉變。

至于第四個階段，解決方案，這就是許柏鳴 老師談到的九個商業模塊。但是一個企業不可能將 所有的模塊都做到極致，所以我們要考慮怎么樣接 現的轉型模式。而脫離產品的專業服務模式，則需 要專項運營優勢，包括深圳家具研發院及其它專業 的設計、咨詢機構，售后服務團隊和IT服務部門。在 這方面我們也在開始嘗試。因為國家出臺新的勞動 法規之后，我們的導向就是如何提高單個工人的產 出率。比如，內保部門主管非常優秀，在明珠已十 多年了，使得明珠年年在消防和安保評比上都是全 受外部資源怎樣發揮長處，尤其是供應鏈。